Mihin projektitoimisto menee ketterässä maailmassa?

Liiketoimintaympäristön muutos nopeutuu ja haaste vastata asiakkaan tarpeisiin kasvaa. Menestyvät organisaatiot pystyvät vastaamaan muutoksen haasteeseen muita paremmin. Ketterien organisaatioiden mallit leviävät vääjäämättä ja ketteryyden ensiaskeleet otetaan monesti projektitoiminnan kautta. Spotifyn  ja Netflixin kaltaiset organisaatiot pohjaavat toimintansa ”Highly aligned, loosely coupled” -kulttuuriin, jossa itseohjautuvuus on kaukana kontrollin edellä, mutta suuri osa organisaatioilla on vasta matkalla kohti ketterämpää maailmaa. Miten perinteinen projektitoimisto (PMO) pärjää tässä muuttuneessa ympäristössä.

PMO-roolin evoluutio

Ensin on todettava, ettei ole vain yhtä projektitoimistoa. Projektitoimisto myös näkyy eri tavoin organisaation eri osille ja ihmisille.

pmo-roolit

Tarve projektitoimistolle voi olla syntynyt projektitoiminnan hyvinkin konkreettisista tarpeista – millaisia mallipohjia käytetään, mitä työkaluja käytetään. Toimintaa tukeva projektitoimisto on edennyt projektinhallinnan yhtenäisiin metodologioihin ja prosesseihin. Samalla muilla sidosryhmillä on herännyt tarpeita saada näkyvyyttä projektien tilanteisiin ja erityisesti poikkeamiin. Halutaan varmistua, että eri viranomaisvaatimukset tai standardoinnin edellytykset täyttyvät.

Kontrolloiva projektitoimisto pyrkii palvelemaan yhdenmukaistamalla menetelmiä, tuomalla käyttöön yhtenäiset prosessit ja projektinhallintatuotokset. Työkaluissa siirrytään projektitasolta yritystasolle. Projektitoimiston ajamilla yhtenäisillä toimintamalleilla ja tarkistuspisteillä luodaan pohjaa seurannalle ja johdon sekä eri sidosryhmien raportoinnille. Seurannan esiin nostamiin poikkeamiin puututaan. Projektitoimiston polku on jatkunut kohti tiiviimpää liiketoiminnan tukea ja sen evoluutiota on kuvattu mm. Gerard Hillin PMO Competence Continuum -artikkelissa.

PMO-evolution-hill

Ketteryys haastaa perinteisen PMO:n

Organisaatiot pyrkivät vastaamaan muutosnopeuden kasvuun ja toimintaympäristön monimutkaisuuden lisääntymiseen erilaisin ketterin ajatusmallein ja menetelmin. Agile company, Lean management, Scaledagile Framework, DevOps ovat nousseet harvojen puuhastelusta koko kansan tietoisuuteen. ”Agile” Google-haku palautti 2013 1,5 miljoonaa tulosta, 2015 3,43 ja 2017 4,7 miljoonaa tulosta.

Toimiva ohjelmisto menee kattavan dokumentaation edelle. Vastaaminen muutoksen on tärkeämpää kuin pitäytyminen suunnitelmassa. Perinteisen PMO-toiminnan vaatimukset tuntuvat lisäarvoa tuottamattomilta ja kangistavilta. Ne hämärtävät projektitoimiston roolia. Projektien näkökulmasta projektitoimiston edellyttämät toimet ja tuotokset tuntuvat ylimääräiseltä taakalta. Samalla kuitenkin taloushallinto toimii organisaation sisäisten sääntöjen tai lainsäädännön mukaisesti odottaen yhteneväistä tietoja projekteilta. Johto tekee strategiaan ja taktisiin vaihtoehtoihin liittyviä päätöksiä yhtenäisen tiedon perusteella. Henkilöstöhallinnolla ja laatuorganisaatiolla on omat odotuksensa projektitoimintaa kohtaan. Nämä muutosvaiheen erot aiheuttavat ristivetoa organisaation sisällä ja pahimmillaan ohjaavat projekteja toimimaan organisaatio- eikä asiakasohjautuvasti.

Ketterien mallien jalkauttamisessa projektihenkilöstöä opetetaan arvostamaan yksilöitä ja kanssakäymistä enemmän kuin menetelmiä ja työkaluja.  Osaaminen ja yhteistyö ovat keskeisiä asioita. Osaamisen kehittäminen motivoi tekijöitä ja yksilön osaamisen korostaminen ja tiimien autonomiasta keskustelu voimaannuttaa heitä.

Malleissa nostetaan esiin kulttuurin merkitys ”DevOps isn’t a thing. It’s not a product, standard, specification, framework or job title. DevOps is about experiences, ideas and culture.”  (DASA Devops principles)

DevOpsin mallissa asiakas esitetään  hierarkian huipulla ja muut arvoa tuottavat osat ovat servant leadership -filosofian mukaisesti palvelevat arvon luomista..

DevOpsOrganigram

Ketteröityminen ja itseohjautuvuuden kasvu voi johtaa projektitoimiston roolin näivettymiseen. Tämä aiheuttaa haasteita nimenomaan hallinnoinnin näkökulmasta. Taloushallinto ei ymmärrä, mikä on projektin valmiusaste, kun backlogin vaatimukset elävät. Projektin tarkistuspisteiden muuttuminen tai puuttuminen herättää ihmetystä liikennevaloihin tottuneelle seurantaryhmälle. Muutoksen seuraukset ovat todellisia ja ne on ratkaistava tavalla tai toisella.

Kontrollista kohti mahdollistamista

Tue, voimaannuta, jaa

PMO:n ensiaskeleet otettiin tarjoamalla projekteille apua mallien ja työkalujen kautta. Parhaita käytäntöjä jäettiin projektiyhteisön kesken. Kaikkien ei tarvinnut keksiä pyörää uudelleen.  Tukea tarjoavan projektitoimiston teemoja ovat tukeminen, voimaannuttaminen ja jakaminen.

Uuteen rooliin voi luontevasti kuulua parhaiden käytäntöjen jakaminen ja edistäminen. Lean, agile sisältävät sisäänrakennettuna oppimisen. Projektitoimistolla on tilaisuus ottaa aktiivinen rooli näiden oppien välittämisessä ja parhaiden käytäntöjen edistämisessä. Tämä on aito tilaisuus siirtyä lesson learnt -dokumenttien hyödyttömästä arkistoinnista siihen, että projektitoimisto jakaa ja edistää oppimista yhteisöllisellä ja osallistavalla toiminnalla. Koulutuksen, tuen ja valmennuksen tarjoaminen projektien henkilöstölle ovat myös perinteisiä tehtäväalueita, jossa mallia voi ottaa mallia SAFE:n jalkautusmallista.

Auta muutoksessa, keskity arvoon

Muuttuvan tilanteen haastetta kuvaa se, että myös skaalatun ketterän kehityksen malli Scaled Agile Framework on tunnistanut ongelman. Lean Portfolio Managementin osana on Agile PMO. Ratkaisumallina on roolin projektitoimiston muovaaminen prosessi-, tuotos- ja kontrolliohjautuneesta mallista muutosjohtamisen rooliin. Projektitoimiston toiminta on paluuta juurilleen.

Projektitoimiston perinteisiä sidosryhmiä ovat itse projektitoiminnan lisäksi HR, taloushallinto ja laki. PMO on näköalapaikalla ymmärtääkseen eri sisäisten sidosryhmien tarpeet. Eri sidosryhmien kanssa toimiminen avaa myös tilaisuuden muutosvision edistämiselle ja muutosjohtajuudelle. Henkilöstöhallinnon tietoisuuden kasvattaminen ketterien periaatteiden edellyttämistä taidoista, sidosryhmien valistaminen myös ohjelmistokehityksen ulkopuolelle hyvin soveltuvista Create with the End in Mind ja End-to-end responsibility periaatteista. Omassa keskeisessä sijainnissaan projektitoimisto voi säteillä avoimuutta ja muutosta edistävää kokeilukulttuuria ympärilleen.

Lean ja ketteryys pohjaa vahvasti arvon tuottamiseen. Projektitoimiston tulee pystyä vastaamaan omaan kysymykseensä, miten luomme arvoa asiakkaalle omassa toiminnassamme. Löytämällä vastaus tähän on käsissä vahva esimerkki muutoksen tukemiseen. Mukautetussa roolissaan projektitoimistosta kasvaa mahdollistaja, joka edistää tiimien autonomiaa huolehtimalla sisäisten sidosryhmien tarpeiden täyttymisestä ja auttaa projekteja onnistumaan asiakkaan arvon luonnissa.

Monimutkainen organisaatio luo monimutkaisia palveluita ja ratkaisuita. Matka tehtäväorientoituneesta organisaatiosta palvelu- tai tuoteorientoineeseen on pitkä.  Projektitoimistolla voi tälläkin matkalla olla muukin kuin vain matkustajan rooli. Organisaation rajojen muodostamia tarkistus- ja kapulanvaihtopisteitä purkaakseen tarjolla on integraattorin paikka. Raportointivelvoitteiden sijaan projektitoimisto voi hyödyntää integraattorin roolia ja ajaa automatisoitujen ratkaisuiden kehittämistä raportoinnin ja talousseurannan tarpeisiin siten, että sidosryhmät saavat tarvitsemansa tiedon ja näkyvyyden ilman projektien lisääntynyttä työmäärää.

Projektin poikkeamia kuvaavien mittarien sijaan PMO seurata hallinnon automaatioastetta. Fyysisillä integraatioilla voidaan kytkeytyä tiimien arkeen ja tuottaa ajantasaista tiimien itsenä luomaa dataa ja tilannekuvaa verrattuna siihen, että tieto siirretään Power Pointille projektipäällikön sävytettyjen lasien läpi.

Nosta tasoa

Olen tarkoituksella painottanut edellä näytetyn PMO Competence Continuum tasoja 1-4, joilla suuri osa yrityksistä toimii. Nämä tasot myös käsittelevät tehtäviä, jotka yleisimmin näkyvät projektitiimien arjessa. Saman mallin mukaan taso 5 on Strategic alignment – strateginen linjaus, on koko yrityksen projektitoiminnasta vastaava osa organisaatiota.

PMO-mallin osaamiskeskusajattelu sotii ketterien autonomisten moniosaajatiimien ajatusta vastaan, mutta listatut tehtävät sen sijaan vastaavat hyvin ketterän organisaation tarpeita. Tarve sille, että organisaatiolla on kyky ja rakenne tuottaa liiketoiminnan kannalta tarpeellisia tuotteita ja palveluita oikeaan aikaan ei ole poistunut. Strategisen tason Center of Excellencen pyrkimys jatkuvaan kehittämiseen ja yli organisaatiorajojen menevään yhteistyöhön on linjassa ketterän organisaation taustalla olevien perusajatusten kanssa.

Tämän perusteella PMO:n tulisikin pyrkiä toimessaan kohti Strategic alignment-tasoa. Matka sinne ei ole suoraviivainen. Evoluutio on vienyt projektitoimiston eteenpäin pohjautuen kokemuksiin, tarpeisiin ja niistä johdettuihin tavoitteisiin.  Tukisiko tätä jatkuvaa matkaa  ketterien periaatteiden mukaiset nopeat tavoitteelliset kokeilut. Nopeutettujen kokeiluiden ja jatkuvan oppimisen kautta projektitoimistolle (tai sen osaajille) löytyy uusi rooli ja paikka.

lean-kokeilukulttuuri

Lean Enterprise, Jez Humble, Joanne Molesky & Barry O’Reilly

 

Agile coach mukana mahdollistamassa

Käsittelen tässä yhteydessä vielä lyhyesti agile coach -roolia, koska organisaatiot ovat palkanneet agile-valmentajia auttamaan organisaatioita ketteröittämään toimintaansa.  Projektitoimiston ja agilen liittäminen toisiinsa voi aiheuttaa monille näppyjä. Tälle allergisuudelle voidaan hakea näkemystä historiasta. Ohjelmistoalan vesiputousmallin historia juontaa 50-luvun ajatuksiin, jolloin vallalla oli Max Weberin hierarkinen ajattelu. Leanin voidaan katsoa kehittyneen 1900-luvun alusta lähtien, mutta agilen synty ajoittuu vuosituhannen vaihteeseen, jolloin transformaalinen johtajuus valtasi alaa. Siinä yksilön huomioiminen ja yksilön vaikutusmahdollisuudet ovat keskeisiä alueita. Jälkimmäinen ajattelu on lähempänä agilen arvoja ja periaatteita kuin Weberin ajatukset.

Tästä ei voi vetää suoraa analogiaa projektitoimiston kehitykseen, mutta väistämättä erilainen historia antaa mahdollisuuden vastakkainasetteluun. Kun tarkastellaan agile coachin roolia – johon kuuluu valmentaminen ja mentorointi sekä agile-menetelmien jalkauttaminen organisaatioon – vastakkainasettelusta ei näy merkkiäkään. Toimet ovat linjassa projektitoimiston tehtäväalueiden kanssa.

Yksi plus yksi on kolme

Agilen yksilöiden ja kanssakäymisen arvottaminen menetelmien ja työkalujen edelle haastaa perinteisen projektitoimiston miettimään roolia eri näkökulmasta. Vastaavasti projektitoimiston rooli ja sijainti organisaatiossa antavat ketterään muutokseen niitä kanavia, rajapintaja ja kontakteja, joiden kautta agile-muutosta saadaan vietyä tehokkaasti eteenpäin. Yksi plus yksi saattaakin olla kolme.

Vastaa

Täytä tietosi alle tai klikkaa kuvaketta kirjautuaksesi sisään:

WordPress.com-logo

Olet kommentoimassa WordPress.com -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Google+ photo

Olet kommentoimassa Google+ -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Twitter-kuva

Olet kommentoimassa Twitter -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Facebook-kuva

Olet kommentoimassa Facebook -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Muodostetaan yhteyttä palveluun %s

WordPress.com.

Ylös ↑

%d bloggers like this: