Congratulations! You have been selected for the position of localization specialist in Microsoft World Wide Product Group Ireland.
Elokuussa 1997 en vielä ymmärtänyt, miten tuo päätökseni hakea paikkaa ja lähteä vaikuttaisivat koko elämääni. Vastavalmistunut kansainvälisen viestinnän asiantuntija pakkasi laukkunsa ja lähti ensimmäiseen todelliseen työpaikkaan Dubliniin. Saavuin keskelle globaalia ohjelmistojulkaisua tehtävään, jolla oli hyvin vähän yhtymäkohtia yliopiston teoreettisen pohjan kanssa.
Päätös tarkoitti, että toimiston valot paloivat myöhään. Lähtiessäni kotiin minun ei enää tarvinnut sanoa muille See you tomorrow! Kotona odotti pino kirjoja uuden opettelua varten. Julkaisu saatiin kuitenkin ulos – oli aika juhlia! Tämä sama toistui vielä useamman julkaisun ajan.
Rohkeus sukeltaa tuntemattomaan, halu oppia, verkoston rakentaminen ja kova työ nostivat nuoren miehen pinnalle ja kantoivat läpi tulevienkin ohjelmistojulkaisuiden.
Sain tarjouksen palata Suomeen, alihankkijan palvelukseen. Taas oli edessä hyppy tummaan veteen. Asiakas uudisti toimintamalliaan ja meidän tulisi rakentaa kansainvälinen tiimi tukemaan tuota mallia. Tärkeä asiakas, vaativa asiakas, näytön paikka – kuinka usein nuo johdon lauseet toistuvatkaan tulevaisuudessa. Itse olin takaisin lähtöruudussa. Valot paloivat pitkään. Toimintamallien kehitys ja tiiminjohtaminen pakottivat oppimaan uutta. Opi ymmärtämään, mitä asiakas haluaa, mitä asiakas pelkää, etsi oikeat tiimiläiset, jaa itsestäsi, rakenna luottamus tiimin sisällä.
Asiakas oli vaativa. Hinnat olivat tiukat, aikataulut epärealistiset ja pelko uuden mallin epäonnistumisesta sai rakentamaan suojamuureja joka vaiheeseen. Aikana, jolloin lean oli itselleni täysin tuntematon malli, kävin jatkuvaa keskustelua asiakkaan kanssa siitä, että “alihankinta” tulisi unohtaa ja katsoa tehtävää kokonaisuutena. Erilaisia päällekkäisiä toimitukseen liittyviä tarkistuksia oli lukemattomia. Alkuun syy oli täysi ymmärtämättömyys toisen prosesseista – sen jälkeen kyse oli luottamuksesta. Vaikeinta oli päästä alkuun, mutta pala palalta kuljimme kohti yhtenäistä tiimiä ja samaa tavoitetta.
Lean ja co-creation olivat vain maalaisjärjellä ajateltavaa toimintaa. Osasin sijoittaa ne teoreettiseen viitekehykseen vasta myöhemmin.
Palo oppia uutta ajoi eteenpäin. Oli aika, jolloin Helsingistä puhuttiin mobiilimaailmassa Piilaakson haastajana. Sellaista luovuuden ja innokkuuden ilmapiiriä pääsee harvoin kokemaan. Nuorella nopeasti kasvavalla ja kansainvälistyvällä firmalla oli johdossa kaksi isähahmoa. Joka perjantai koko firman väki kokoontui olohuoneeseen, jossa toimitusjohtajan johdolla käytiin avoin keskustelu, missä mennään. Nuoressa porukassa, intohimon ajamassa työyhteisössä myös kuohui. Kokeneiden johtohahmojen tuella ristiriidat puhuttiin selväksi, että ymmärrettäisiin mitä tapahtui ja miksi. Katse oli aina tulevaisuudessa, miten tästä eteenpäin. Ei ollut johtajia ja alaisia – oli ihmisiä.
Tuotekehityksessä agile ja XP olivat nuorten koodareiden suosiossa. Menetelmän edut auttoivat osallistamaan, nopeuttivat tuotekehitystä. Toteutettiin paljon toiveita. Verrattuna moneen slideware-yritykseen meidän palvelut saatiin tuotantoon – ennen havaintoa, että asiakas ei ole valmis maksamaan koko paketista vaadittavaa hintaa.
Valitettavasti uskoni minimum viable product -malliin heräsi vasta myöhemmin. Uskomaton tarina avoimesta johtamiskulttuurista, voimaannuttamisen tukemasta innovaatiosta kaatui asiakkaan unohtamiseen.
Startup vaihtui suureen globaaliin organisaatioon. Projektit, organisaatiot, tehtävät vaihtuivat. Vastaan tuli kiihtyvällä vauhdilla mahtavia maailmanluokan haasteita ja toisaalta puuduttavaa byrokratiaa. Molemmat opettivat etsimään ratkaisuja ja tuottamaan tuloksia. Tie vei kohti abstraktimpaa tekemistä. Projektit vaihtuivat portfolioon, teknologia ihmisiin.
Mittarit olivat vihreällä, bonukset tulivat tilille. Ensimmäistä kertaa jouduin kuitenkin miettimään, mikä minua motivoi, mistä saan draivia, kun ison organisaation byrokratia puhaltaa vastaan syysmyrskyn lailla. Kävin itseni kanssa samoja keskusteluita kuin tiimiläisteni kanssa. Myös vastaukset olivat samat. Vaikutusmahdollisuudet omaan työhön ja mielekäs tekeminen, uuden oppiminen ja tulosten saavuttaminen.
Eri yrityksistä, rooleista, esimiehistä, kollegoista, tehtävistä, onnistumisista ja epäonnistumisista vuosien saatossa koostunut palapeli alkoi saada muotonsa. Oma johtamisen identiteetti alkoi muovautua.
Mahdollisuus vaikuttaa sai jälleen heittäytymään uuden pariin. Organisaatio arvosti hienoa historiaansa. Uusi strategia siivittäisi toimintaa vuosiksi eteenpäin ja auttaisi vastaamaan toimintakentän muutokseen. Tärkeitä sanoja asiakas ja palvelu toisteltiin. Tämä ei ole IT-hanke lausuttiin johdon toimesta.
Kuherruskuukausi oli nopeasti ohi. Uuden tavoitteen edessä kävi selväksi, että organisaatio arvostaa hienoa historiaansa, mutta samalla organisaatio oli jäänyt oman historiansa ja kulttuurinsa vangiksi. Peruutuspeiliin on turha katsoa, mutta olen aina pyrkinyt hyödyntämään retrospektiiviä oman ja organisaation oppimisessa. Niissä kokemukseni mukaan nousee esiin toistuvasti kolme osa-aluetta muutoksesta ja hankkeesta toiseen. Näistä kaksi kahden kohdalla näin jo valmiit vuorosanat tulevissa opitut kokemukset keskusteluissa.
- viestintä, joka Osmo A. Wiion ensimmäisen lain mukaisesti yleensä epäonnistuu, paitsi sattumalta
- johdon tuki
Viestintä on yksi muutoksen läpiviennin ja vaikutuksen aikaansaamisen tärkeimpiä työkaluja. Purin havainnot nopeasti toimenpiteiksi ja käytäntöön. Johdon puuttuva tuki pyrki uniin. Haasteena oli tuen aitous. Tuki ja sen näkyvyys ovat aina menestystekijöitä muutoksessa, mutta tässä tapauksessa muutoksen edellytyksenä olisi kulttuurin muutos.
Toistuvat nopeat muutosvoitot ovat tärkeitä ja osa onnistuneen muutoksen läpivientiä. Vaikutus tehdään kuitenkin muuttamalla organisaation kulttuuria siten, että se luo kestävän kilpailuedun. Roolini ja mandaattini olivat osin ristiriidassa havaintojeni kanssa. Tunnustelin etenemisvaihtoehtoja. Hämmästyin, kuinka globaalien eri yrityskulttuurien ja kulttuuripiirien maailman antamat kokemukset eivät auttaneetkaan minua. Jouduin pohtimaan, mitkä tekijät johtamisessa auttavat muovaamaan kulttuuria.
Valitsin polun, jolla oman esimerkin kautta lähdin luomaan puitteita organisaation kulttuurin muovaamiselle. Avoimuus, yhdessä oppiminen ja asiakkaan näkökulma olivat teesejä, joita toistettiin. Systemaattisesti, inspiroiden ja analysoiden. Sisäistä yhteisöviestintäkanavan tueksi oli tärkeää jalkautua kahvikuppikeskusteluihin
Nopeiden voittojen saamiseksi olisi voinut vuodattaa enemmän verta, hikeä ja kyyneleitä, mutta kulttuurin muutokseen vaikuttaminen antaa organisaatiolle mahdollisuuden menestyä kilpailussa.
Tarina ja oppimisen polku on jatkunut toimialoilta ja organisaatioista toiseen. Asiantuntijatyön tukena on teorioita, menetelmiä ja malleja, jotka ovat asiantuntijan työkaluja. Työkalupakki on kasvanut kokemuksen ja oppimisen myötä. Samoin taito käyttää käsillä olevaan tehtävään oikeita työkaluja. Kokemus ja matkan varrella koetut tapahtumat ovat muovanneet työkalupakin lisäksi oman identiteetin pohjan.
- Katso eteenpäin ja pyri ratkaisuun. Asiakas ei halua selityksiä mitä ja miksi me ei voida, vaan mitä voidaan tehdä.
- Kannusta, kasva(ta) ja auta poistamaan esteet. Johtajana tehtävänäni on antaa tiimille mahdollisuus kehittyä ja onnistua.
- Auta päättämään. Päätöksen odottaminen syö suuren osan ajasta. On oleellista ymmärtää, miten organisaation päätöksenteko toimii. Mitkä ovat viralliset kanavat, mistä muualta pitää saada tuki päätöksille. Pitää tunnistaa mielipidejohtajat ja miten heihin vaikutetaan.
- Ihmistä ei voi muuttaa, mutta voit löytää sen motivoivan asian, joka saa ihmisen muuttumaan.
- Hyvä luo hyvää. Ei toisen onni ole minulta pois!
Jokainen organisaatio, jokainen tehtävä, jokainen hanke vaatii koetun soveltamista uudelleen ja uusien ratkaisujen löytämistä. Matkalla olen myös löytänyt sen, mitä haluan tehdä. Haluan auttaa organisaatioita toteuttamaan muutoksen toimintaa kehittäväksi vaikutukseksi.
Haluan tehdä enemmän vähemmällä ja saada tulokset näkyviksi.
Kirjoittaja Juha ”Jussi” Leppänen on pitkän linja sekatyömies, jonka työhistoriaa, osaamista ja persoonaa kuvaavat tagit #jatkuvaoppiminen; #muutoksentekeminen; #projektijohtaminen; #toiminnankehitys; #digitalisointi; #palvelumuotoilu; #lapsenomainenkiinnostuneisuus
Nimensä mukaisesti sivusto koostaa yhteen kirjoittajan katkonaisia ajatuksia jännittävästä oppimatkasta ihmeellisessä maailmassa.
Sivuston värimaailma painottuu kaiken yhteensopivuuden rikkovaaan voimaannuttavaan oranssiin. Se assosioituun lapsuuden aurinkoisiin kesäpäiviin jalkapallon parissa Lahden Reippaan musta-oranssissa pelipaidassa.
ajatuskatkoja 