A niin kuin Agile – ei Anarkia

Onko teidän organisaatiossa agile synonyymille anarkia, jossa on korvattu vanhat menetelmät ”ketterällä kehityksellä” – unohtamalla systeemityön metodit tai projektinhallinnan kehitystyön ulkopuoliset osa-alueet. Onko ”lean-toiminta” poistanut palvelutuotannon kannalta oleellisia tuotoksia, ilman että end-to-end-toimivuus on muutosvaiheessa varmistettu?

2000-luvun puolivälissä olin ensimmäistä kertaa mukana muovaamassa projektitoimintaa iteratiiviseen ja sen jatkona sitten scrum-malliin. Korjattava ongelma oli perinteinen aikataulu-sisältö-budjetti-ongelma eli tuo perinteinen projektinhallinnan kolmio ei vesiputousmallilla tehtäessä pysynyt muodossaan.

Muutoksella iteratiiviseen malliin saatiin nopeita tuloksia niin sisällön ennustettavuuden, aikataulun pitävyyden kuin budjetinkin osalta. Parannus ei tarkoittanut sitä, että yht’ äkkiä pystyttiin vastaamaan asiakkaan kaikkiin tarpeisiin, mutta positiivinen kehitys perustui kolmeen tekijään:

  • Asiakkaan osallistaminen, jolloin liiketoiminnan edustajat ja kehittäjät työskentelevät yhdessä  koko projektin ajan.
  • Läpinäkyvyys, jonka avulla keskeiset sidosryhmät olivat tietoisia työn edistymisestä päivä tai viikkotasolla aiemman kuukausittaisen raportoinnin sijaan
  • Jatkuva oppiminen, jonka avulla ongelmakohtiin puututtiin kunkin syklin jälkeen mahdollisen seuraavan projektin sijaan.

Samaan aikaan tapahtui kuitenkin ilmiö, jossa itse teknisen toteutuksen ulkopuoliset asiat jäivät huomioimatta. Kehitystiimi oli innoissaan saadessaan keskittyä itse tekemiseen. Asiakas oli tyytyväinen, kun tärkeimmät toiminnallisuudet valmistautuivat sovittuna aikana.  Mitä jäi tekemättä? Pieniä tehtäviä ja tuotoksia, jotka ensisijaisesti liittyivät kehitetyn toiminnallisuuden siirtoon tuotantoon palvelutiimin ylläpidettäväksi. Asiakkaan markkinointimateriaaliin kaivattu tietoa ei syntynytkään samalla tavalla, sisäinen ohjeistus ei päivittynyt. Kun ensimmäisten iteraatioiden jälkeen asiakkaan osallistuminen ei ollut vaadittavalla tasolla, niin ketteryyden tuomat hyödyt alkoivat kadota.

Toimintamallista poimittiin ns. kirsikat päältä, jolloin kokonaisuudessa aiheutui epäselvyyksiä ja sekasortoa. Anarkia (< kreikk. arkhē, ’esivalta’ + an, kieltosana) on yhteiskunnan tila jossa hallintoa ei ole. Anarkialla voidaan tarkoittaa myös yleisesti laittomuustilaa ja sekasortoa (Wikipedia). Hieman lievennetty näkökulma on, että muutos oli osaoptimointia ja muutoksen viimeinen vaihe eli pysyvät muutoksen aikaansaaminen jätettiin muutosjohtamisessa huomioimatta.

Tarinalla on kuitenkin onnellinen loppu. Retrospektiivin kautta ongelmat tulivat näkyväksi ja niihin puututtiin, sidosryhmien ymmärrystä kasvattamalla saatiin sitoutumisen taso nostettua takaisin tarvittavalle tasolle. Jatkuvan kehittämisen kautta projektista muodostui tuotantolinja, joka tuotti oikeita asioita oikeaan aikaan.

Ketteryys on…

Prosesseja ja työkaluja?

Lähtötilanteessa ketteryys nähdään usein varsin metodologian ja prosessin kautta ja sillä pyritään vastaamaan vesiputousmallilla toteutettujen projektien haasteisiin. Backlogit otetaan käyttöön, työ organisoidaan lyhyempiin jaksoihin ja asiakasta pyritään osallistamaan entistä aktiivisimmin.

Konkreettisia, ymmärrettäviä asioita, joiden tuominen käyttöön on varsin suoraviivaista. Samassa yhteydessä riskinä on, että tekemisen meininki saa vallan. Jos oletetaan, että lähtötilanteessa käytössä on ollut toimintamalli kehitysprojektien tekemiseen, niin malli voidaan jakaa eri menetelmiin.

pm-malli

Ketterät menetelmät – puhutaan sitten lean-tyyppisestä ajattelusta tai agilesta, niin useasti se nähdään projektinhallinnan ja/tai systeemityön menetelmien korvaajana. Pohjimmillaan on kuitenkin kyse yllä olevan kokonaisuuden muovaamisesta toimimaan lean-ajattelun tai vaikkapa scrum-viitekehyksen mukaisesti.  Backogit ja iteraatiot ovat yksityiskohtia, jotka voivat tuoda apua kehitystyön johonkin osa-alueeseen, mutta backlogin käyttö ei vielä tee organisaatiosta tai projektistakaan ketterää.

Ketterien menetelmien hyödyntämisessä on ensisijaisesti tarkasteltava toimintaa asiakkaan tarpeen ja toisekseen tehokkuuden näkökulmasta. Lähtökohtana on kuitenkin alusta loppuun toimivan tehokkaan tuotantoputken muodostaminen, jossa kaikki edellä mainitut osa-alueet on katettu. Systemaattisen käyttöönoton ja kehitystoiminnan tehostamisen yhteydessä on hyvä tarkastella, mitkä ovat nykyisen toimintatavan haasteet ja miten ketterä malli tuo niihin parannusta.

Samalla kun tarkastellaan kriittisesti, mitkä asiat luovat lisäarvoa asiakkaalle – on huomattava, että asiakkaan kokema hyöty voi konkretisoitua myös muiden sidosryhmien kautta, kuten asiakkaan sujuva yhteydenotto tukipalveluun tai tukipalvelun proaktiivinen yhteydenotto asiakkaaseen palvelun muutostilanteessa. On siis huolehdittava, että tunnistetut sidosryhmät saavat asiakkaan palvelemiseen tarvittavan tiedon ja tiedon tuottamiseen liittyvät tehtävät on huomioitu kehitysmallissa.

Kurinalaista tekemistä

Ketteryys on hyvin lavea käsite ja tarkastelen sitä esimerkinomaisesti vain yhden tuotteistetun menetelmän eli scrumin näkökulmasta. Scrumissa määritellään tarkasti malli eli sprintin suunnittelu – päiväpalaveri – katselmointi – retrospektiivi ja näiden kestot jopa tuntien tarkkuudella. Vastaavasti kaikki keskeiset roolit ja vastuut on kuvattu hyvinkin tarkkaan. Tuoteomistaja kerää jatkuvasti liiketoiminnan tarpeita, priorisoi niitä jatkuvasti ja osallistuu suunnitteluun ja katselmointiin. Tuoteomistajalla on riittävä ymmärtämys liiketoiminnasta, riittävä mandaatti päättää ja mahdollisuus käyttää työaikaa sprinttien vaatimassa syklissä.  Scrummaster huolehtii, että päiväpalaveri toteutuu niin, että työ etenee tehokkaasti. Kehitystiimin jäsen keskittyy toteuttamaan spritissä määritettyjä tehtäviä.  Restrospektiivin tulokset käydään läpi ja tarvittavat muutokset otetaan huomioon heti seuraavassa sprintissä.

Yksinkertaistettuna kyse on siis tiukasta yhteisten pelisääntöjen seuraamisesta ja keskittymisestä käsillä olevaan tehtävään.  Tarkasteltuna asiaa tästä näkökulmasta ketterä tekeminen on äärimmäisen kurinalaista tekemistä, missä tyypillisen projektin kuukausien vaihe tai jakso vaihtuu parin viikon sprinttiin, viikoittainen tarkastelusykli (vrt. viikkopalaveri) lyhenee yhden päivän mittaiseksi tarkastuskierrokseksi. Vastaavasti ketterässä kehityksessä sovellettavat menetelmät voivat olla hyvinkin tarkasti määriteltyjä menetelmiä, kuten Lean Six Sigma tai Kaizen.

Ketteryyden tuomat muutokset eivät tuota hyötyä ellei niitä sovelleta systemaattisesti osana kehitysprosessia.

Aidoimmillaan ketteryys on osa kulttuuria

Lähtötilanteesta riippuen eri mallit ja menetelmät voivat tuoda parannusta kehitystyöhön tai sen vaiheisiin. Suurin hyöty ketteryydestä tulee kuitenkin kokonaisvaltaisen muutoksen kautta, jolloin yksittäisen toimenpiteen mekaaninen suorittaminen muuttuu aidosti asiakkaalle lisäarvoa tuottavaksi toiminnaksi.

Lean määritellään mm. Lean-ajattelu on johtamisfilosofia, joka keskittyy seitsemän erilaisen turhuuden (tuottamattoman toiminnon) poistamiseen, minkä avulla pyritään parantamaan asiakastyytyväisyyttä, parantamaan laatua ja pienentämään toiminnan kustannuksia ja lyhentämään tuotannon läpimenoaikoja. (itewiki) . Vastaavasti Agile on joukko menetelmiä, joille yhteistä on toimiva ohjelmisto, suora viestintä ja nopea reagointi muutoksiin. Taustalla on agile manifesto, jossa määritellään (Wikipedia)

Me etsimme parempia keinoja ohjelmistojen kehittämiseen tekemällä sitä itse ja auttamalla siinä muita.Tässä työssämme olemme päätyneet arvostamaan

  • Yksilöitä ja vuorovaikutusta enemmän kuin prosesseja ja työkaluja
  • Toimivaa sovellusta enemmän kuin kokonaisvaltaista dokumentaatiota
  • Asiakasyhteistyötä enemmän kuin sopimusneuvotteluita
  • Muutokseen reagoimista enemmän kuin suunnitelman noudattamista.

Vaikka oikeallakin puolella on arvoa, me arvostamme vasemmalla olevia asioita enemmän.

Ketterä kehitys lähtee pitkälti yksilöstä, yksilön osaamisesta sekä mahdollisuudesta onnistua. Yksilöstä puhuttaessa nousevat esiin perustekijät, kuten tietoisuus siitä, mitä pitää tehdä (viestintä), kyky tehdä (osaaminen) ja halu (motivaatio).  Nämä tekijät liittyvät vahvasti toimintaympäristön kulttuurin. Kannustaako ympäristö vastuunottoon ja itseohjautuvuuteen eli kertooko esimies, mitä pitää tehdä vai kysyykö hän, miten olet ajatellut asian tehdä? Onko kurssi tai itsenäinen opiskelu menetettyä työaikaa vai osoitus työntekijän halusta kehittyä ja tuottaa arvoa yritykselle. Mitä tapahtuu virheen jälkeen? Nämä ovat organisaation toiminnan keskeisiä kulmakiviä, joihin yksilö voi tukeutua vasta johdon esimerkin jälkeen.

Vastaavasti kääntäen tietoisuus, mitä pitää tehdä, kyky  tehdä ja halu tehdä ovat perusteet sille, että uudenmallinen ketterä tekeminen saadaan jalkautettua tehokkaasti organisaatioon tuottamaan hyötyä. Kulttuuri on siis ketteryyden kulmakivi.

Anarkiasta agileen

Se, että Agile manifestosssa arvostetaan Muutokseen reagoimista enemmän kuin suunnitelman noudattamista ei tarkoita sitä, että siirtyminen ketterään kehitykseen tai ketterän kehityksen toimintamalli olisi suunnittelematon.  Itse toimintamalli miten toimitaan rakennetaan yhdessä asiakkaan ja keskeisten sidosryhmien kanssa arvostaen Yksilöitä ja vuorovaikutusta. Toimivassa mallissa ja yhteistyössä on selkeää, miten toimintaan – suunnitelma on ikäänkuin sisäänrakennettuna toimivaan malliin eikä erillistä hallinnallista suunnittelukerrosta tarvita.

Tänä päivänä ketterät mallit ovat tuotteistettuja kokonaisuuksia, joiden käyttöönottoon löytyy valmiita malleja ja kokoelma parhaita käytäntöjä. Myös tietoisuus ketteristä menetelmistä, niiden sisällöstä, hyödyistä ja puutteista on lisääntynyt.

Liikkeelle kannattaa lähteä pienin askelin kokeilemalla ja oppimalla. Samalla tarvitaan kuitenkin vahva sitoutuminen sillä tasolla, että alkuvaiheen keskeisimmillä rooleilla, kuten tuoteomistajalla on mahdollisuus toimia ja onnistua roolissaan. Tämä jälkeen pienien voittojen kautta toiminnalle voidaan lähteä hakemaa johdon sitoutumista ja tukea.

Johdon rooli korostuu siinä, että parhaimmillaan organisaatio on sisäistänyt ne ajatukset, jotka menetelmien taustalla ovat ja ihmiset osaavat toimissaan ottaa arvot ja periaatteet huomioon. Sitä kautta syntyy todellinen ketterä organisaatio.


Kirjoittaja Juha ”Jussi” Leppänen on muutos- ja projektijohtamisen ammattilainen, jonka työhistoriaa,  osaamista ja persoonaa kuvaavat tagit #tavoitteellisuus  #tuloksellisuus #yrittäjähenkisyys #jatkuva_oppiminen #lapsenomainen_kiinnostuneisuus #lean #toiminnankehitys

Nimensä mukaisesti sivusto koostaa yhteen kirjoittajan katkonaisia ajatuksia ikuisesta oppipolusta ihmeellisessä maailmassa.

Vastaa

Täytä tietosi alle tai klikkaa kuvaketta kirjautuaksesi sisään:

WordPress.com-logo

Olet kommentoimassa WordPress.com -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Google+ photo

Olet kommentoimassa Google+ -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Twitter-kuva

Olet kommentoimassa Twitter -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Facebook-kuva

Olet kommentoimassa Facebook -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Muodostetaan yhteyttä palveluun %s

WordPress.com.

Ylös ↑

%d bloggers like this: