Omien kokemusteni mukaan ICT-projektien yhteydessä ollaan kovin vähän kiinnostuneita retrospektiivistä. Projekti on tehty – se on valmis! Tekijöiden ja organisaation oppimisen kannalta olisi kuitenkin hyvä pohtia mitä tehtiin oikein ja missä oli parantamisen varaa – ja mitä voimme oppia siitä.
Olen itse pyrkinyt oppimaan ja juurruttamaan tuota kokemusperäistä oppia eri toimeksiannoissa. ICT-projektien kohdalla voi palautteen osalta tunnistaa 3 onnistumisen elementtiä, jotka myös näkyvät selvästi ”kehitettävää” puolella niissä ei niin onnistuneissa tapauksissa. Nämä kolme tekijää ovat:
- viestintä
- osaava projektipäällikkö, jolla on pm-kompetenssin lisäksi tuntemus organisaation ydintoiminnasta
- johdon tuki
Viestinnän merkitys on vuosien varrella kasvanut ympäristön monimuotoistuessa ja vastaavasti sen arvostus on noussut. Valitettavasti vieläkin viestintää katsotaan usein määrällisesti. Onnistuneen projekti ja muutosviestinnän haaste on yleinen viestinnällinen haaste. Miten tuotetaan oikea tieto oikeille ihmisille oikeaan aikaan. Viestinnän hallinta on vaikeaa ja ilman sen seurantaa eli miten viesti otettiin vastaan ja aiheuttiko se toivottuja reaktioita onnistuminen on vielä haastavampaa. Viestinnän suunnittelun osana on syytä suunnitella, miten viestinnän onnistumista seurataan. Sen jälkeen projektipäällikkökin on paremmin kartalla tarvittavista toimenpiteistä. Kokemuksesta voin kertoa, että onnistuneella viestinnällä voidaan pelastaa paljon silloin, kun asiat eivät mene suunnitelman mukaan.
Osaava projektipäällikkö ei ole avain onneen, mutta kyllä se auttaa. Edelleen valitettavan usein projektinhallinta nähdään ylimääräisenä kerroksena ja tehtävänä, jonka kuka tahansa voi hoitaa. Projektipäällikkö kutsuu koolle statuspalaveria ja tuottaa raporttitietoa. Samoin kuin monessa muussakin työhön liittyvässä asiassa minusta kokemus helpottaa tekemistä. Projektinhallinta on myös oma osaamisensa, jota tulisi kehittää omana taitona systemaattisesti.
Johdon tuki on kolmas elementti menestyksessä. Omalla +15 vuoden uralla on sattunut sellaisiakin tapauksia, että muutoksen läpivienti on onnistunut ilman selkeää tukea. Tällaisia käyttäjistä lähteviä käyttäjien vahvasti tukemia muutostarpeita tulee kuitenkin vastaan harvoin. Muussa tapauksessa on syytä työstää johdon tukea. Haastavaa tässä on, että johdon tukea tarvitaan eri tavoin ja eri tilanteissa. Vaikka halua olisikin, niin kaikille johtajille ei selvää, miten tukea tulisi antaa. Saatikka sitten tapaukset, jossa johto ei yhtenäisesti tue muutosta. Johtoa tuleekin pyrkiä koulimaan siihen, miten tukea voi ilmentää ja miten sitä pitää ilmentää – maininta yksikön uutiskirjeessä ei aina riitä. Hyvä ja näkyvä tuki toimii samanlaisena riskinhallintavälineenä kuin viestintäkin. Kun muutosvauhti hiipuu ja huuto kasvaa, niin onnistuneilla toimilla voidaan estää muutosvauhdin pysähtyminen paikalleen. Toisaalta vahvinkaan johdon tuki ei ole tae muutoksen onnistumiselle.
Tähän liittyy selkeäkielinen muutosjohtamisen kirjoitus sixdisciplines.comissa http://www.sixdisciplines.com/_blog/The_Six_Disciplines_Blog/post/Change_Is_Inevitable_Failure_Is_Optional/
ajatuskatkoja 
Vastaa