Digitaalinen muutos koskettaa voimakkaasti palveluliiketoimintaakin. Jälleen kerran painotus sanalla muutos. Muutos on kaksisuuntainen, jossa digitaalisuus muuttaa kuluttajakäyttäytymistä ja toisaalta luo mahdollisuuksia yritykselle muuntaa toimintaansa entistä tehokkaampaan suuntaan pystyäkseen vastaamaan tehokkaammin ja paremmin kuluttajien tarpeeseen.
On iso asia tunnistaa ja ymmärtää, miten kuluttajakäyttäytyminen muuttuu ja mitä mahdollisuuksia digitalisaation myötä avautuu. Tekemisen sisältöön on olemassa lukuisa määrä menetelmiä ja metodeja, jotka auttavat palveluiden muotoilussa. Yksi keskeinen digitaalisaation hyötyjen toteutumisen este on muutoksen läpiviennin hitaus, joka puolestaan on enemmän muutoksen eli hallinnan haaste.
Yksi keskeinen digitaalisaation hyötyjen toteutumisen este on muutoksen läpiviennin hitaus, joka puolestaan on enemmän muutoksen eli hallinnan haaste.
Taustani on erilaisissa kehitys- ja muutoshankkeissa, joiden kautta ketterät menetelmät ovat tulleet tutuksi ja joiden hyödyistä olen käytännön kokemuksen kautta vakuuttunut. Tämä antoi kimmokkeen pysähtyä hetkeksi ja miettiä ketterien menetelmien soveltamista palveluliiketoimintaan. Itselleni tutuimmista menetelmistä Scrum ja Lean Startup ovat osoittautuneet toimiviksi järjestelmäkehitys- tai tuotekehityspainotteisissa ympäristöissä. Mitä nämä voisivat antaa palveluliiketoimintaan?
Ketterän manifestin sisältöön voi hyvinkin samaistua palveluliiketoiminnassa.
Me etsimme parempia keinoja ohjelmistojen kehittämiseen tekemällä sitä itse ja auttamalla siinä muita. Tässä työssämme olemme päätyneet arvostamaan
- Yksilöitä ja vuorovaikutusta enemmän kuin prosesseja ja työkaluja
- Toimivaa sovellusta enemmän kuin kokonaisvaltaista dokumentaatiota
- Asiakasyhteistyötä enemmän kuin sopimusneuvotteluita
- Muutokseen reagoimista enemmän kuin suunnitelman noudattamista. (Lähde Wikipedia)
Nämä ovat selkeästi liitettävissä palveluliiketoimintaan. Yksilöiden arvostaminen ja hyvän vuorovaikutuksen tukeminen ovat yleispäteviä kaikissa tilanteissa. Suuri osa muutoksista epäonnistuu vuorovaikutuksen puutteen vuoksi. Vuorovaikutukseen liittyvät menetelmät on siis syytä ottaa mukaan tarkasteluun.
Asiakasyhteistyö ja osallistaminen tulisi olla käytännössä kaikessa liiketoiminnassa keskiössä. Oman näkemykseni mukaan sopiminen on paljon tärkeämpi osa prosessia kuin sopimus. Yhteisen käsityksen luominen ja yhteisen sävelen löytäminen yhteistyöhön ja toimintaan.
Muutokseen reagoimisesta tämä koko pohdinta lähti liikkeelle. Ketterät menetelmät parantavat onnistumisen edellytyksiä tässä kompleksisessa ja muuttuvassa ympäristössä.
Toimiva sovellus jää tässä irrallisimmaksi ja sen syvällisemmän linkittämisen palveluliiketoimintaan jätän suosiolla omaan kirjoitukseen. Voimme todeta, että ketterä manifesti sisältää palveluliiketoiminnan kehittämisen kannalta kiinnostavia elementtejä. Otetaan siis mukaan nämä keskeiset ylevät periaatteet.
Voimme todeta, että ketterä manifesti sisältää palveluliiketoiminnan kehittämisen kannalta kiinnostavia elementtejä.
Lean startup toistaa ketterien menetelmien ajatusta siitä, että kaikki muu paitsi arvon luominen asiakkaalle on turhaa. Tämä väittämä soveltuu myös palveluliiketoimintaan. Soveltuvuutta vahvistaa myös selkeä sisäänrakennettu väittämän siitä, että Lean Startup -kehys tai menetelmä käsittää kysymykset kannattaako tuote rakentaa ja voidaanko rakennettavan tuotteen ympärille luoda kannattavaa liiketoimintaa.
Lean startupin ajatus siitä, että toimintaa kehitetään nopearytmisellä tuotekehityssyklillä, jossa pyritään nopeaan kokeiluun, iteratiivisiin julkaisuihin joiden tulos vahvistetaan mittaamalla, tuntuu sekin järkeenkäyvältä myös palveluiden osalta.
Kun ketterien menetelmien hyödyt tuntuvat soveltuvilta, niin miten menetelmiä tulee soveltaa?
Pääperiaatteet ja arvot ketterien menetelmien takana tuntuvat tuovan kiistattomia hyötyjä. Olen poiminut tähän kolme aluetta, joihin tulee erityisesti kiinnittää huomiota kun menetelmiä sovelletaan palveluliiketoimintaan.
Tuote tai tuotos, mitä kehitetään
Mikä on tuote, jota kehitetään? Palveluliiketoiminnassa tuote voi tuntua abstaktiotasoltaan erilaiselta kuin vaikkapa fyysinen sovellus. Miten manifestin arvo toteutuu, kun arvostamme Toimivaa sovellusta enemmän kuin kokonaisvaltaista dokumentaatiota. Oleellinen asia on pitää fokus tuotoksessa suunnittelun tai kirjaamisen sijaan.
Käytännössä tämä voisi olla vaikkapa asiakaspalveluprosessi. Se voidaan pilkkoa osiin, kuten prosessikuvaus tai prosessin perehdytysmateriaali. Toisena tehtävänä voi olla sen simulointi ja lopullisena done-määrityksenä on prosessin koulutus prosessin toimijoille. Sprintin mittakaavassa varsinainen toteutuksen mittaaminen on haastavaa, mutta se ei poikkea juurikaan esimerkiksi ohjelmistokehityksen liiketoiminnallisista tavoitteista, joiden realisoitumista tulee lähteä mittaamaan välittömästä muutoksen jalkauttamisen jälkeen.
Kehityssprintin kesto
Tuotoksen riippuvuudet tiimin ulkoiseen maailmaan voi johtaa pidentämään kehityssprintin kestoa. Emme pysty järjestämään simulointia lyhyellä aikataululla, tämä asia vaatii kypsyttelyä, ohjausryhmä kokoontuu vain kerran kuukaudessa.
Vastustavat argumentit ovat tuttuja useista organisaatiosta, jossa ketteriä menetelmiä otetaan käyttöön. Sprintin kesto on omasta mielestäni mukautettava asia. Siinä ei saa mennä organisaation epämääräisen toimintamallin, epäselvien päätöspisteiden ja roolien taakse. Nämä onnistumisen perusedellytyksen on laitettava kuntoon oli toimintamalli mikä tahansa. Ketterien menetelmien kurinalaisuus vain pakottaa katsomaan toiminnan laatua laajemminkin. Oleellista keston määrittelyssä on pitää tekemisen vireystila ja sitoutuminen korkealla tasolla – määräajan on oltava ymmärrettävän lähellä, ettei ”teen sen myöhemmin” -ajattelulle jää valtaa.
Tiimi
Ketkä vastaavat kehitystiimin kehittäjiä ja testaajia? Abstraktiotason noustessa haasteeksi voi muodostua oikean tiimin kasaaminen. Pitääkö yksittäisen tuotteen tai teknologian osaamisen sijaan tiimin hallita laajempia osaamiskokonaisuuksia? Pystyykö tiimi kommunikoimaan ymmärrettävästi keskenään. Aihe on kovin organisaatioriippuvainen, mutta varmasti ratkaistavissa. Suurempana haasteena näen organisaation siilot ja toimintojen väliset rajoitteet. Saadaanko organisaatiosta valtuutettua mukaan todelliset osaajat.
Kirjoitus lähti liikkeelle muutoksen haasteista, siitä miten digitalisaation tuomiin muutoksiin ja sen avaamiin mahdollisuuksiin voidaan reagoida tehokkaasti. Näiden muutosten tunnistamiseen ja ratkaisuiden kehittämiseen palvelumuotoilun menetelmät ja metodit vastaavat hyvin. Ketterät menetelmät puolustavat paikkaansa muutoksen läpiviennissä, mutta ratkaisevaan asemaan jää perinteisesti toteutus. Menetelmä itsessään ei ratkaise asiaa, vaan se kuinka hyvin menetelmää pystytään organisaatiossa hyödyntämään.
Kirjoittaja Juha ”Jussi” Leppänen on muutos- ja projektijohtamisen ammattilainen, jonka työhistoriaa, osaamista ja persoonaa kuvaavat tagit #jatkuva_oppiminen #lapsenomainen_kiinnostuneisuus #lean #toiminnankehitys #tavoitteellisuus #tuloksellisuus #yrittäjähenkisyys
Nimensä mukaisesti sivusto koostaa yhteen kirjoittajan katkonaisia ajatuksia ikuisesta oppipolusta ihmeellisessä maailmassa.
ajatuskatkoja 
Vastaa